Maandafsluiting verbeteren: zo maakt u het proces beheersbaar en voorspelbaar

Een maandafsluiting die iedere maand opnieuw veel energie kost, is meestal niet het gevolg van één probleem. Informatie komt te laat binnen, werkzaamheden zijn afhankelijk van enkele medewerkers, aansluitingen kosten onverwacht veel tijd en na het versturen van de rapportage volgen alsnog correcties.

De reflex is vaak om de maandafsluiting vooral sneller te willen maken. Maar een kortere deadline lost een slecht ingericht proces niet op. Sterker nog: dezelfde problemen moeten dan in minder tijd worden opgelost.

Wie de maandafsluiting duurzaam wil verbeteren, moet daarom eerst begrijpen waar het proces vastloopt, welke risico's onvoldoende worden beheerst en welke werkzaamheden werkelijk nodig zijn. Pas daarna komt de vraag hoe het beter kan.

Een goede maandafsluiting levert op een voorspelbaar moment betrouwbare en verklaarbare financiële informatie op. Het doel is dus niet de snelst mogelijke maandafsluiting. Het doel is een beheersbaar proces dat betrouwbare informatie oplevert zonder iedere maand opnieuw afhankelijk te zijn van improvisatie.

Wanneer heeft een maandafsluiting verbetering nodig?

Een afsluitproces groeit meestal geleidelijk met een organisatie mee.

Nieuwe rapportages worden toegevoegd. Een controller maakt een extra Excel-bestand. Een ervaren medewerker ontwikkelt een eigen werkwijze voor een lastige balanspost. Er komt een nieuwe entiteit bij. De accountant stelt aanvullende vragen en daarvoor wordt weer een extra controle toegevoegd.

Iedere afzonderlijke aanpassing kan logisch zijn. Toch kan het totaal na verloop van tijd onnodig ingewikkeld worden. Herkenbare signalen zijn bijvoorbeeld:

• de afsluiting duurt structureel langer dan gewenst;
• cijfers zijn te laat beschikbaar om nog goed op te kunnen sturen;
• dezelfde correcties keren verschillende maanden terug;
• belangrijke werkzaamheden kunnen maar door één medewerker worden uitgevoerd;
• medewerkers gebruiken verschillende bestanden of werkwijzen;
• informatie vanuit andere afdelingen komt regelmatig te laat;
• balansspecificaties worden vooral richting de jaarafsluiting grondig bekeken;
• rapportages sluiten niet vanzelfsprekend aan op de financiële administratie;
• na de afsluiting wordt nog regelmatig in een oude periode geboekt;
• tijdens de accountantscontrole komen vragen terug die eerder ook al speelden.

Het zijn symptomen. Ze vertellen nog niet waar de oorzaak zit. Daarom begint een maandafsluiting verbeteren niet met een nieuwe checklist of softwarepakket, maar met het onderzoeken van de huidige werkwijze.

Kijk naar het proces achter de afsluiting

Stel dat een organisatie acht werkdagen nodig heeft voor de maandafsluiting. Dan is de voor de hand liggende vraag: hoe krijgen we de afsluiting terug naar vijf dagen?

Een nuttigere vraag is: waarom hebben we nu acht dagen nodig?

Daarmee kijkt u niet alleen naar de duur van afzonderlijke werkzaamheden, maar ook naar wat ertussen gebeurt. Waar wordt gewacht op informatie? Welke taak kan pas beginnen als iemand anders klaar is? Waar ontstaat herstelwerk? Welke informatie moet vanuit operations, sales, HR of projecten worden aangeleverd? Welke aansluitverschillen moeten iedere maand opnieuw worden onderzocht?

Dat is belangrijk, omdat de bottleneck lang niet altijd binnen finance ligt.

Een controller kan een voorraadwaardering bijvoorbeeld pas beoordelen wanneer de voorraadadministratie compleet is. Een projectresultaat kan pas worden berekend als uren en voortgang tijdig zijn verwerkt. En een rapportage kan pas worden afgerond wanneer belangrijke accruals zijn bepaald.

De maandafsluiting is daarmee geen verzameling losse financiële taken. Het is een keten van activiteiten en afhankelijkheden door de organisatie heen. Wie die keten zichtbaar maakt, ziet waar verbetering werkelijk zin heeft.

Hoe volwassen moet uw maandafsluiting zijn?

Een volwassenheidsmodel kan helpen om structuur aan die analyse te geven. Daarbij kunt u grofweg vijf situaties onderscheiden:

1. Ad hoc. De werkwijze verschilt per maand en is sterk afhankelijk van individuele medewerkers.
2. Herhaalbaar. Er zijn vaste routines en bestanden, maar die worden nog niet overal consequent toegepast.
3. Gestandaardiseerd. Taken, verantwoordelijkheden, deadlines en belangrijke werkzaamheden zijn beschreven en worden consequent uitgevoerd.
4. Beheerst en gemeten. Knelpunten, correcties en doorlooptijden worden gevolgd en gebruikt om gericht te verbeteren.
5. Continu verbeterend. Het proces is stabiel en wordt structureel aangepast wanneer risico's, systemen of informatiebehoeften veranderen.

Het hoogste niveau is niet automatisch het beste niveau. Een financeafdeling van drie personen heeft andere behoeften dan een internationale groep met meerdere entiteiten, voorraden, consolidatie en uitgebreide rapportageverplichtingen.

Kijk daarom afzonderlijk naar onderwerpen als:

• proces en taakverdeling;
• planning en afhankelijkheden;
• standaardisatie en werkinstructies;
• afsluitdiscipline;
• balansonderbouwing;
• aansluitingen met subadministraties;
• analyse en review;
• managementrapportage;
• overdraagbaarheid van werkzaamheden;
• evaluatie en procesverbetering.

Juist de verschillen zijn interessant. Een organisatie kan bijvoorbeeld uitstekend plannen en toch een zwak balansdossier hebben. Een ander team heeft zijn aansluitingen goed op orde, maar verliest dagen doordat informatie te laat vanuit de rest van de organisatie komt. Daar moet het verbeterprogramma beginnen.

Wat heeft een beheersbare maandafsluiting nodig?

Er bestaat geen universele lijst met maatregelen die iedere maandafsluiting beter maakt. Wat nodig is, hangt af van de huidige situatie, het risico en de complexiteit van de organisatie. Een aantal onderdelen komt in een goed ingericht afsluitproces wel vrijwel altijd terug.

Maak de volledige afsluitketen zichtbaar

Een afsluitkalender moet meer zijn dan een lijst met taken en einddatums. Maak per belangrijke activiteit duidelijk:

• wie verantwoordelijk is;
• welke informatie nodig is;
• van wie die informatie komt;
• wanneer de taak kan starten;
• wanneer deze gereed moet zijn;
• en welke volgende werkzaamheden ervan afhankelijk zijn.

Daarmee worden niet alleen taken, maar ook wachttijden en overdrachtsmomenten zichtbaar. Juist daar zit regelmatig ruimte voor verbetering.

Sommige werkzaamheden kunnen bijvoorbeeld al vóór het einde van de maand worden uitgevoerd. Andere taken kunnen parallel lopen. En soms blijkt dat een late finance-activiteit vooral wordt veroorzaakt doordat een andere afdeling structureel te laat aanlevert. Dan heeft het weinig zin om finance een scherpere deadline te geven. Het onderliggende proces moet worden aangepast.

Zorg voor één werkwijze en duidelijk eigenaarschap

Een checklist is nuttig, maar alleen vastleggen wát iemand moet doen is onvoldoende. Voor belangrijke werkzaamheden moet ook duidelijk zijn:

• hoe de taak wordt uitgevoerd;
• welke broninformatie wordt gebruikt;
• welke controle wordt uitgevoerd;
• waar de uitkomst wordt vastgelegd;
• en wie de werkzaamheden kan overnemen.

Goede werkinstructies hoeven geen uitgebreide handboeken te zijn. Een korte instructie die iemand daadwerkelijk kan gebruiken is waardevoller dan twintig pagina's procesdocumentatie die nooit wordt geopend.

Dit vermindert bovendien de afhankelijkheid van individuele medewerkers. Dat is niet alleen relevant bij ziekte of vakantie. Het maakt ook duidelijker waar werkzaamheden onnodig ingewikkeld zijn geworden of waar verschillende medewerkers hetzelfde proces op verschillende manieren uitvoeren.

Bouw balansonderbouwing in het afsluitritme in

Een belangrijk onderdeel van een betrouwbare maandafsluiting is dat duidelijk is waar de cijfers op de balans vandaan komen. Daarbij moet onderscheid worden gemaakt tussen posten die tijdens iedere afsluiting moeten worden onderbouwd en posten die op basis van risico en materialiteit minder frequent uitgebreid hoeven te worden beoordeeld.

Essentiële balansposten moeten tijdens iedere relevante afsluiting aansluiten op de onderliggende administratie. Denk bijvoorbeeld, afhankelijk van de organisatie, aan:

• voorraad die aansluit op de voorraadadministratie;
• debiteuren en crediteuren die aansluiten op de subadministraties;
• onderhanden werk dat aansluit op de projectadministratie;
• liquide middelen die aansluiten op de bankadministratie;
• intercompanyposities die onderling aansluiten.

Bij dergelijke posten is alleen een saldo uit het grootboek geen onderbouwing. Er moet aantoonbaar een verbinding zijn tussen het grootboek en de informatie waarop dat saldo is gebaseerd.

Daarnaast verdient het volledige balansdossier periodiek aandacht. Controleer balansspecificaties ten minste ieder kwartaal en beoordeel daarbij bijvoorbeeld:

• sluit de specificatie nog aan op de kolommenbalans?
• is duidelijk waar het saldo uit bestaat?
• is de onderbouwing nog actueel?
• staan er oude of onverklaarde posten in?
• zijn verschillen onderzocht?
• kan een reviewer begrijpen hoe het saldo tot stand is gekomen?

Overlopende posten en accruals zijn daar een goed voorbeeld van. Wanneer deze periodiek worden beoordeeld, vallen oude reserveringen, dubbele posten of bedragen waarvoor de aanleiding inmiddels is vervallen eerder op. Maar hetzelfde principe geldt ook voor andere balansposten.

Richt controles op risico, niet op gewoonte

In afsluitprocessen bestaan soms controles omdat ze er jaren geleden ooit aan zijn toegevoegd. Dat betekent niet automatisch dat ze nog steeds noodzakelijk zijn. Andersom kunnen belangrijke risico's onvoldoende aandacht krijgen omdat iedereen vooral bezig is het bestaande stappenplan af te werken.

Een goede review kijkt daarom bewust naar de onderwerpen waar een relevante afwijking kan ontstaan. Bijvoorbeeld:

• grote of ongebruikelijke journaalposten;
• materiële balansmutaties;
• schattingen en accruals;
• aansluitverschillen;
• nieuwe of complexe transacties;
• posten waarop eerder fouten zijn ontstaan;
• grote afwijkingen ten opzichte van budget, forecast of voorgaande perioden.

Niet iedere post heeft dezelfde controle-intensiteit nodig. Door materialiteit en risico mee te wegen, kan de beschikbare tijd worden besteed aan de onderdelen waar goede beoordeling het meest relevant is.

Analyseer niet alleen óf de cijfers kloppen, maar ook wat ze betekenen

Een technisch correcte afsluiting is nog geen goede managementrapportage. Na het boeken en aansluiten volgt daarom een andere vraag: is het resultaat logisch?

Vergelijk bijvoorbeeld:

• actuals met budget;
• actuals met de laatste forecast of latest estimate;
• de huidige periode met eerdere perioden;
• marges en KPI's met de operationele ontwikkeling.

Onderzoek materiële of onverwachte afwijkingen. Dat is niet alleen een extra controle op de cijfers. Het is ook het moment waarop finance de stap maakt van registreren naar begrijpen en sturen. Een rapportage heeft uiteindelijk pas waarde wanneer de informatie tot een besluit of actie kan leiden. Hoe dat doorwerkt in de begroting en de planningcyclus, staat beschreven in vier checks die bepalen of uw P&C-cyclus staat of wankelt.

Maak duidelijk wanneer de maand daadwerkelijk gesloten is

Op enig moment moeten de cijfers definitief worden. Wanneer na het uitbrengen van een rapportage zonder duidelijke afspraken nog in oude perioden kan worden geboekt, ontstaan verschillende versies van dezelfde werkelijkheid.

Leg daarom vast:

• op welk moment de periode wordt gesloten;
• wie daarna eventueel nog een boeking kan uitvoeren;
• wanneer een correctie in een oude periode wordt verwerkt;
• wanneer deze in de volgende periode wordt geboekt;
• en hoe een wijziging na rapportage wordt vastgelegd.

Het technisch blokkeren van een periode in het ERP-systeem kan daarbij ondersteunen. Maar alleen een periode dichtzetten maakt een afsluitproces nog niet goed. Het is het sluitstuk van een proces waarin de werkzaamheden ervoor beheerst zijn uitgevoerd.

Gebruik iedere afsluiting om de volgende beter te maken

Na het versturen van de rapportage begint vaak direct de volgende maand. Daarmee gaat waardevolle informatie verloren. Direct na de afsluiting weet het team namelijk precies:

• waar vertraging ontstond;
• welke informatie te laat beschikbaar was;
• welke correcties nodig waren;
• welke werkzaamheden onnodig veel tijd kostten;
• en welke controles of instructies niet goed werkten.

Gebruik dat moment. Een evaluatie hoeft niet uitgebreid te zijn. Een korte bespreking waarin één of twee concrete verbeteringen worden gekozen kan effectiever zijn dan één groot verbeterproject per jaar. Zo ontstaat een afsluitproces dat zichzelf geleidelijk verbetert.

Maandafsluiting verbeteren: zo pakt FinPulse het aan

Een verbetertraject begint bij FinPulse niet met het opnieuw ontwerpen van alle processen. Eerst moet duidelijk zijn wat werkelijk verbetering nodig heeft.

1. Verken de huidige situatie. Bestaande informatie vertelt vaak al veel. Daarom worden bijvoorbeeld de jaarrekening en financiële rapportages, managementrapportages, het accountantsverslag of de managementletter, bestaande afsluitchecklists, werkinstructies, balansspecificaties en andere belangrijke werkdocumenten bekeken. Daaruit ontstaat een eerste beeld van terugkerende risico's en knelpunten.
2. Breng het daadwerkelijke proces in kaart. Daarna wordt bekeken hoe de maandafsluiting in werkelijkheid verloopt. Welke taken worden uitgevoerd? Door wie? Welke informatie is nodig? Waar zitten afhankelijkheden? Waar wordt gewacht? Waar ontstaat herstelwerk? Het proces op papier en het proces in de praktijk zijn niet altijd hetzelfde. Juist dat verschil is relevant.
3. Bepaal risico's, knelpunten en afhankelijkheden. Niet ieder ongemak rechtvaardigt een verbeterproject. Daarom wordt gekeken welke onderwerpen werkelijk effect hebben op de betrouwbaarheid van financiële informatie, de doorlooptijd, terugkerende correcties, de afhankelijkheid van individuele medewerkers, de kwaliteit van het balansdossier, de managementinformatie en de jaarafsluiting en accountantscontrole. Dat voorkomt dat veel energie wordt besteed aan procesonderdelen die nauwelijks waarde toevoegen.
4. Bepaal de gewenste situatie. Vervolgens wordt de huidige werkwijze afgezet tegen de situatie die bij de organisatie past: de fit-gapanalyse. Welke werkzaamheden moeten worden gestandaardiseerd? Welke taken kunnen eerder? Waar ontbreken aansluitingen? Welke balansposten vragen meer aandacht? Welke afhankelijkheden kunnen worden verminderd? Welke controles kunnen juist eenvoudiger? Het verschil tussen de huidige en gewenste situatie vormt het verbeterprogramma. Niet alles hoeft opnieuw.
5. Ontwerp verbeteringen met de mensen die het werk uitvoeren. De medewerkers die iedere maand de afsluiting uitvoeren kennen de praktische uitzonderingen en problemen. Gebruik die kennis. Dat betekent niet dat iedere bestaande werkwijze behouden blijft; sommige veranderingen zijn noodzakelijk. Maar het team kan vaak uitstekend helpen bepalen hoe een gewenste verandering praktisch kan worden uitgevoerd. Dat vergroot bovendien de kans dat de nieuwe werkwijze blijft bestaan nadat het verbeterproject is afgerond.
6. Test de nieuwe werkwijze tijdens een echte afsluiting. Een procesontwerp moet zich in de praktijk bewijzen. Daarom worden verbeteringen toegepast tijdens een volgende afsluiting. Dan wordt zichtbaar of deadlines haalbaar zijn, instructies voldoende duidelijk zijn en nieuwe controles werkelijk waarde toevoegen. Waar nodig wordt het proces aangepast.
7. Evalueer en borg. De laatste vraag is misschien wel de belangrijkste: werkt het verbeterde proces straks ook zonder degene die het verbetertraject heeft geleid? Verbetering is pas echt gerealiseerd wanneer taken, verantwoordelijkheden, instructies, onderbouwingen en reviewmomenten onderdeel zijn geworden van de normale werkwijze.

Vergeet de menselijke kant niet

Procesverbetering verandert bestaande routines. En dat kan weerstand opleveren.

Een medewerker die jarenlang zelf heeft bepaald hoe een bepaalde taak wordt uitgevoerd, krijgt bijvoorbeeld te maken met meer standaardisatie. Kennis die vroeger alleen in het hoofd van één persoon zat, wordt vastgelegd. Werkzaamheden en voortgang worden zichtbaarder. Niet iedere verandering voelt voor iedere medewerker automatisch als een verbetering.

Daarom helpt het om vooraf onderscheid te maken tussen wat noodzakelijk is en waar ruimte bestaat voor eigen inbreng. Betrouwbare cijfers, noodzakelijke controles en duidelijke verantwoordelijkheden zijn bijvoorbeeld niet vrijblijvend. Maar bij de praktische inrichting van een proces kan het team juist veel waardevolle input leveren.

De kaders moeten duidelijk zijn. De beste manier om daarbinnen te werken, kunt u samen ontwerpen.

Wat levert een betere maandafsluiting uiteindelijk op?

Een betere maandafsluiting is geen doel op zichzelf. De werkelijke waarde ontstaat daarna.

Wanneer cijfers op een voorspelbaar moment beschikbaar en goed onderbouwd zijn, hoeft finance minder tijd te besteden aan zoeken, herstellen en verklaren wat er administratief is misgegaan. Er ontstaat meer ruimte voor vragen als:

• Waarom wijkt de marge af?
• Waar verandert het werkkapitaal?
• Welke ontwikkeling vraagt om actie?
• Wat betekent dit voor de forecast?
• Welke KPI's ontwikkelen zich anders dan verwacht?

Daarmee wordt de maandafsluiting de basis voor betere managementinformatie.

Ook de jaarafsluiting profiteert. Een balans die gedurende het jaar aantoonbaar wordt onderbouwd, hoeft aan het einde van het jaar niet volledig opnieuw te worden opgebouwd. Verschillen zijn eerder onderzocht en terugkerende fouten kunnen al gedurende het jaar worden aangepakt. Dat kan ook de voorbereiding op de accountantscontrole aanzienlijk overzichtelijker maken.

Wanneer is uw maandafsluiting goed genoeg?

Niet wanneer hij zo snel mogelijk klaar is. Een goede maandafsluiting levert op een voor de organisatie bruikbaar moment betrouwbare en verklaarbare financiële informatie op, met een proces dat beheersbaar en overdraagbaar is.

Stel daarom drie vragen:

1. Kunnen directie en management voldoende vertrouwen op de cijfers om erop te sturen?
2. Kunnen belangrijke balansposten aantoonbaar worden verklaard en onderbouwd?
3. Kost het afsluitproces niet structureel meer tijd en herstelwerk dan nodig?

Wanneer één van deze vragen structureel met nee wordt beantwoord, is het zinvol om verder te kijken dan alleen de afsluitdeadline.

Uw maandafsluiting verbeteren?

Loopt de afsluiting structureel uit, blijven correcties terugkomen of kost het te veel moeite om een betrouwbaar balansdossier op te bouwen?

FinPulse helpt organisaties om het huidige afsluitproces te analyseren, knelpunten en risico's zichtbaar te maken en verbeteringen samen met het finance-team te implementeren en te borgen. Het doel is niet om nog een extra checklist aan het proces toe te voegen. Het doel is meer grip op de afsluiting, betrouwbare financiële informatie en een werkwijze die ook de volgende maand blijft functioneren.

Lees meer over begeleiding bij maand- en jaarafsluiting

Veelgestelde vragen over de maandafsluiting

Terug naar de kennisbank